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惠普知识管理的案例|惠普知识管理的前世今生(三)

时间:2021-10-03 14:33:35 阅读:0 投稿:创业主 关键词:惠普知识管理的案例|惠普知识管理的前世今生(三)

新的技术人员假如碰到哪一方面难题.就马上根据手机方法联络到这种权威专家。因为这类行为十分合理.获得了hp惠普在职人员研发人员的热烈欢迎。虽然沒有刻意去标准这一工作中.但Connex从来没有终断过。

    除此之外.由hp惠普文化教育机构的底层职工BruceKarney.两年前自发性创建的一个“培训讲师买卖站”知识库系统.为教师给予培训主题的探讨数据库查询、学习培训的文本文档结合信息库.如今也是hp惠普一大知识管理系统新项目。

    与知识管理系统有关的规章制度还涉及:

    科学研究记录簿:用于纪录科技人员在工作上的见解和关键点。每一页都是有序号.当科技人员辞职时.只有打印.正本务必留有.各项任务有专业财务审计工作人员查验。

    产品定义:对每一个商品的产品定位、市场环境分析、开发设计流程中的策略都是有详尽纪录。一般产品定义指南大概10本上下.由有关工作人员把握。产品定义指南采用备案规章制度。

    “hp惠普网络媒体”:为hp惠普代理商等方式给予知识服务与适用。

     一位hp惠普主管向新闻记者剖析.hp惠普和许多跨国企业一样.执行的纵横两向体系管理.促使在子公司难以实行知识管理系统。“也许高建华从做知识管理系统第一天就应当去想一想为何其他亚太地区企业都没有开设这一岗位。”hp惠普那时候依照几大业务流程群聊区划.销售业绩立即遭受每一个业务流程群聊亚太地区及全世界领导干部.而全国各地企业只具有一定輔助功效。每个业务流程群聊相对性单独经营.分别都像一个单独的企业.并且在分别內部都早已得到一定的资询共享资源体制.假如你硬要复印机和PC业务流程共享资源起來.有时没必要、也会造成单位间抵触。

    “一些相近‘查验明细"的、有活力的各种知识分享个人行为.在自此却悄悄地地在企业慢慢成为了一种习惯性。”

    ——高建华以后

    反过来.这些深植于项目中的专业知识步骤.即便微小.却更合理.更有活力。譬如说为防止无效劳动的“查验明细”。

     说白了查验明细便是先人做完工作中后留下的工作中日程表.用于协助职工进行未触碰过的新工作中。比如高建华第一次做展会时.那时候他还不知道有顶尖常识官一说.那时候他得到的展会List.上

面列举做展会提早三个月要干什么.何时选场所?选好场所再看一下报表.上边写着需看设施是不是合适这一场所.是不是有220V的开关电源.开关电源是否足够支撑点十几套机器设备用.下面看.便是开关电源能否拉到每一个餐桌边。

    第一个在hp惠普办好展会的职工将这种物品.都变成了查验明细。从今以后.新手到业务部工作中.做一样或相近的工作中.将明细拿出来.做完一项打个勾。只需并不是太天真.这一活一定干得很美。

    自然“查验明细”并不是让全部的情况都照本宣科.而也正是因为这种最底层工作中搞好了.才可以让职工取出更高活力去谋取自主创新。不善于总结的人.也也不擅于提升 工作中。

     这就是为啥像hp惠普那样的大中型完善公司在职工进行一项大的工作后.喜爱给他放假了。一方面是为了更好地歇息.另一方面空出時间让她们汇总成功经验.进行工作总结报告(包含List)。这有别于许多管理方法心智不成熟的公司.将骨干力量从一个新项目借调出来.就马上分配到另一个更主要的工程中.尽管新项目高效率增强了.但许多珍贵的工作经验、经验教训在不经意间所有 外流了。
 自然.这也不用CKO去刻意管理方法。拥有CKO的惠普中国.在2003年与康柏合拼的情况下.知识管理系统反倒没有下文.为知识管理系统而所设的岗位和组织也有缘无份。最后.CKO高建华也挑选了辞职。但是.一些相近“查验明细”的、有活力的各种知识分享的个人行为.在自此却悄悄地地在企业慢慢成为了一种习惯性。最开始是自行的个人行为.职工们在内网的Ipot(互联网武器装备)上共享着工程的实践经验和经验教训。之后.企业高层住宅也基本上每一天都是在內部在网上像普通用户那般留言板留言。各个部门无意间的齐动.反而产生了各种知识分享的作风。

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